Leslie Orne, présidente et PDG de Trinity Life Sciences – Innovations dans les sciences de la vie, stratégies basées sur les données, intelligence artificielle dans l’industrie pharmaceutique, leadership exécutif, transactions stratégiques, planification

Leslie Orne, une pionnière de Trinity Life Sciences - Révolutions dans les sciences de la vie, stratégies data-driven, l'intelligence artificielle dans l'industrie pharmaceutique, un leadership exécutif, des transactions stratégiques et une planification efficace

Nous remercions Leslie Orne, Présidente et Directrice Générale de Trinity Life Sciences, d’avoir partagé ses idées avec nous lors de cette interview exclusive. Trinity Life Sciences est une entreprise à la pointe des solutions stratégiques dans l’industrie des sciences de la vie. Avec son expérience approfondie dans le secteur, Leslie éclaire les dernières innovations technologiques, le rôle crucial des stratégies basées sur les données et l’impact de l’IA dans le développement pharmaceutique. Elle explore également les nuances du leadership et de la prise de décision stratégique dans les transactions à haut risque, ainsi que les subtilités de la planification de marque. De plus, Leslie propose des idées pour maintenir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée tout en dirigeant une organisation de premier plan.

Innovations et défis dans les sciences de la vie

Q: Avec plus de 20 ans d’expérience dans le secteur des sciences de la vie, vous avez vu de nombreux changements. Quelle est, selon vous, la percée technologique la plus significative dans les sciences de la vie jusqu’à présent ?

  • En tant que passionnée de science, j’ai été particulièrement enthousiasmée par la translation de la science innovante en nouvelles thérapies. C’est particulièrement notable dans les domaines de la thérapie génique et cellulaire et de l’utilisation de technologies avancées d’acides nucléiques, telles que les approches d’édition génique, les oligonucléotides antisens et les thérapies basées sur les ARN inhibiteurs. Ces approches permettent des thérapies personnalisées qui s’attaquent aux bases fondamentales des maladies et offrent de l’espoir aux patients qui n’ont pas ou peu d’options de traitement optimales.
  • Un défi majeur pour l’industrie est que ces avancées scientifiques passionnantes n’ont pas été accompagnées d’innovations dans le domaine commercial. Plusieurs de ces nouvelles modalités de traitement sont coûteuses, coûtant des centaines de milliers voire des millions de dollars. Les modèles de tarification traditionnels ne fonctionnent tout simplement pas pour une thérapie avec des coûts initiaux élevés qui offrent un potentiel d’avantages à vie. De même, à mesure que les thérapies deviennent de plus en plus personnalisées, la population de patients pour lesquels elles sont appropriées devient généralement plus restreinte. Les entreprises ont besoin de nouvelles approches pour trouver ces patients, à la fois pour permettre le développement clinique et réaliser le plein potentiel commercial des produits approuvés.
  • L’un des aspects les plus passionnants de l’intégration de l’IA dans le domaine pharmaceutique est qu’elle a le potentiel de transformer tous les aspects de la découverte, du développement et de la commercialisation des médicaments. Elle transforme déjà notre façon de travailler en interne chez Trinity et nous permet de développer des outils et des stratégies extrêmement efficaces pour nos clients.

L’un des aspects les plus passionnants de l’intégration de l’IA dans le domaine pharmaceutique est qu’elle a le potentiel de transformer tous les aspects de la découverte, du développement et de la commercialisation des médicaments.

Leslie Orne

Q: Votre expertise comprend la diligence raisonnable en matière de licence et d’acquisition, ainsi que la planification de nouveaux produits. Pouvez-vous partager certains facteurs critiques que les entreprises des sciences de la vie devraient prendre en compte dans ces domaines ?

  • Les attentes des parties prenantes sont depuis longtemps influencées par la sagesse commune selon laquelle le succès global du lancement d’un nouveau médicament est déterminé dans les six mois suivant son approbation. L’analyse de Trinity Life Sciences des ventes réelles contredit cela. Un pourcentage croissant de lancements pharmaceutiques – 62% de ceux qui ont été lancés entre septembre 2019 et décembre 2021, y compris 24 produits non rares et non oncologiques – ont eu des performances inférieures aux prévisions de Wall Street. Plusieurs facteurs entrent en jeu, notamment l’incapacité à adapter les stratégies d’accès et d’engagement des payeurs, l’utilisation de prévisions de pré-lancement irréalistes pour le taux et le pic d’adoption, et l’incapacité à comprendre le profil des prestataires de soins de santé qui prescriront le médicament.
  • Le remède à cela consiste à adopter une approche de commercialisation de nouvelle génération qui peut s’adapter à notre paysage sanitaire en évolution. Les entreprises et leurs investisseurs doivent adopter une nouvelle mentalité axée sur le long terme et accepter que le retour sur investissement prendra probablement plus de temps qu’auparavant. Cela sera le cas pour les acquisitions et les nouveaux produits. Cela ne signifie pas que le rendement maximal sera nécessairement moins élevé, mais il est probable qu’il faudra plus de temps pour l’atteindre. Cela doit être pris en compte lors de la détermination du moment et du lieu d’investissement dans les produits et les entreprises.

Intégration stratégique et insights basés sur les données chez Trinity

Q: En tant que responsable des services clients chez Trinity, comment assurez-vous l’intégration de conseils stratégiques, de la recherche de marché primaire et des analyses avancées pour fournir des solutions complètes ?

  • La meilleure façon d’intégrer nos services est de veiller à ce que chaque équipe et groupe de services soit responsable de la réussite de l’entreprise dans son ensemble. Nous y parvenons en ayant un seul P&L et en alignant nos incitations de manière à ce que chaque membre de notre équipe puisse se concentrer sur ce qui convient le mieux à chacun de nos clients plutôt que de se concurrencer mutuellement. Les organisations peuvent parler autant qu’elles veulent d’intégration, mais si leurs équipes internes vivent dans des solos financiers séparés ou doivent se concurrencer mutuellement pour les ressources, elles créent des environnements dans lesquels une véritable intégration est difficile, voire impossible. Trinity prospère lorsque nous aidons nos clients à atteindre leurs objectifs, et cela se produit lorsque chaque employé est habilité à trouver des moyens créatifs de déployer nos produits et services, quel que soit leur position au sein de l’entreprise.

Q: Trinity se vante de fournir des informations basées sur les données comme l’un de ses piliers. Pouvez-vous parler d’un projet dans lequel ces informations ont fait une différence cruciale dans la direction stratégique du client ?

  • Nous avons travaillé sur un projet incroyable avec une entreprise mondiale de maladies rares qui cherchait à améliorer la précision du ciblage et à soutenir l’efficacité de l’équipe sur le terrain pour trouver des patients. Avant de travailler avec Trinity, ils avaient déjà travaillé avec un partenaire d’analyse précédent qui avait tenté en vain d’identifier de nouveaux patients pour leur petite population de patients atteints d’une maladie complexe et avec des critères d’éligibilité thérapeutique restrictifs.
  • Le partenaire précédent avait utilisé des alertes basées sur des règles pendant deux ans sans succès – nous avons donc adopté une approche différente. Chez Trinity, nous avons fait ce qui suit :
    • Créé un modèle d’intelligence artificielle et d’apprentissage automatique (AIML) qui identifiait les patients cliniquement éligibles, plutôt que les patients généraux atteints de la maladie

    • Utilisé les connaissances clés des patients sous traitement pour déterminer comment les patients se présentaient avant de commencer le traitement et mis en place des modèles AIML pour repérer les patients en fonction de leur probabilité d’être les bons candidats pour le traitement

    • Déployé des alertes push bifurquées dans le CRM du client à la fois pour les représentants internes et sur le terrain et permis des solutions de type “pull” pour soutenir la planification des appels
  • Grâce à ces efforts, nous avons réussi à concevoir et à déployer des modèles AIML pour trois indications en huit semaines et à identifier 100 cibles à forte probabilité dans les deux premiers mois du lancement, ce qui a conduit à la confirmation d’au moins cinq patients cliniquement éligibles pour le traitement au cours des deux premiers mois, ainsi qu’à l’inscription d’un premier nouveau patient dans les 5 semaines suivant le début des alertes.
  • De plus, nous croyons en une approche de commercialisation par phases basée sur l’analyse – ce qui permet d’affiner, d’étendre ou d’éliminer les stratégies en fonction des preuves réelles de succès à chaque étape du déploiement. Au lieu de l’approche traditionnelle du “tout pour tout” lors du lancement d’un produit, nous commençons par des initiatives plus petites basées sur les données. Ensuite, nous évaluons ce qui fonctionne ou non et affinons la stratégie au fur et à mesure. Cette approche par phases permet à nos clients d’investir au fur et à mesure, ce qui facilite et rend plus rentable la correction de cap si les données suggèrent une approche différente. En fin de compte, cela leur permet de maximiser le succès du lancement tout en réduisant les dépenses dans les efforts et les tactiques qui ne répondent pas à leurs objectifs.

Perspectives stratégiques dans les transactions, la planification du lancement et l’influence d’un milieu scientifique

Q: Vous avez été conseiller dans des transactions stratégiques impliquant des milliards de dollars. Pouvez-vous partager quelques stratégies ou approches générales que vous utilisez lors de la navigation dans des transactions stratégiques particulièrement difficiles dans le domaine des sciences de la vie ?

  • Les échecs coûteux tout au long du processus de développement et de commercialisation des médicaments sont un problème majeur dans l’industrie de la santé. Alors que l’échec clinique peut être difficile à prévoir, l’échec commercial devrait être évitable et jouer un rôle plus important dans la prise de décision concernant le développement de nouveaux produits, qu’il s’agisse de produits organiques ou inorganiques.
    • Les entreprises doivent adopter une mentalité commerciale dès le début de la période pré-commerciale en envisageant les stratégies et les plans marketing du point de vue de la réalité commerciale. Cela signifie que les entreprises doivent se poser des questions fondamentales mais essentielles : À quoi ressemblera le paysage du marché lorsqu’un produit sera lancé ? Des études coûteuses et chronophages ou des études de marché doivent-elles être menées compte tenu de l’opportunité de marché anticipée ? Comment fixer un prix équitable à un produit pour refléter la valeur clinique qu’il offre, et ce prix permet-il un retour sur investissement suffisant pour justifier de poursuivre ? Les entreprises doivent également revoir ces questions à mesure que les paysages concurrentiels, réglementaires et de remboursement évoluent.

    • Pour y parvenir, les entreprises doivent élaborer et mettre en œuvre des systèmes qui leur permettent d’accéder et d’utiliser des informations pertinentes en temps réel. Grâce à des analyses avancées, nous évaluons soigneusement des transactions spécifiques d’acquisition de produits ou d’acquisition d’entreprises en tenant compte des facteurs évolutifs qui détermineront le succès à long terme plutôt que de se concentrer uniquement sur les données cliniques ou d’autres indicateurs d’approbation préalable.

Q: Votre profil LinkedIn mentionne que vous vous spécialisez dans le lancement et la planification de la marque. Quelles erreurs courantes commettent les entreprises dans cet aspect, et comment peuvent-elles être évitées ?

  • Il arrive souvent que les entreprises et les marques ne parviennent pas à se différencier de manière significative de la concurrence. Cela peut résulter de campagnes de marketing infructueuses ou parce qu’elles lancent en réalité des médicaments “incorrects” sur le marché – c’est-à-dire des médicaments qui n’offrent pas d’avantage tangible et significatif apprécié par les patients et les payeurs, tels qu’une meilleure sécurité, efficacité, tolérabilité, facilité d’utilisation ou coût. En tant qu’entreprise, vous devez vraiment trouver ce qui vous distingue des autres et vous engager dans une approche rigoureuse et exigeante pour développer des médicaments qui ont une proposition de valeur claire. Cela nécessite un processus stratégique et basé sur les données pour comprendre les besoins non satisfaits du point de vue du patient, du médecin et du payeur, puis déterminer comment un produit peut répondre à ces besoins de manière significative pour ces publics. Assez significatif pour qu’un payeur le couvre, qu’un médecin le prescrive et qu’un patient le remplisse et l’adhère à cette prescription. À long terme, il est plus efficace d’investir dans le développement d’un médicament qui comble réellement un vide thérapeutique que dans des campagnes coûteuses de marketing conçues pour promouvoir un médicament offrant peu d’avantages par rapport aux concurrents.
  • Chez Trinity, nous nous engageons à soutenir nos clients dans le processus de création d’une stratégie d’entreprise efficace, d’une planification pré-commerciale éclairée, d’une excellence de lancement et d’une exécution commerciale continue – ce qui leur permet de se démarquer des autres. En tant qu’observateurs du marché, nous documentons en permanence ce qui rend les produits réussis (ou non), comme nous le faisons dans notre rapport annuel de l’Index des médicaments. Avec cette perspective, nous aidons nos clients à prendre de meilleures décisions sur les médicaments à développer et finalement comment les commercialiser de manière optimale pour atteindre les bons patients.

Q: Étant donné votre formation en biologie, comment votre éducation scientifique a-t-elle influencé votre approche du conseil stratégique dans les sciences de la vie ?

  • J’ai aimé la science depuis que mon premier professeur de biologie a suscité ma passion pour les complexités de cette matière. Cela m’a finalement conduit à poursuivre un diplôme en biologie au Dartmouth College, où j’ai passé beaucoup de temps en laboratoire à travailler sur une thèse d’honneur au Woods Hole Biological Laboratory, sous la direction du professeur George Langford. Tout en travaillant de longues heures au laboratoire, j’en suis venu à la conclusion que même si j’aimais la science, travailler en laboratoire ne serait pas une carrière à long terme pour moi. J’ai même envisagé la médecine mais j’ai réalisé que travailler en clinique ne me conviendrait pas non plus.
  • Alors que j’étais encore à l’université et pas encore plongé dans ma recherche de carrière, j’ignorais totalement combien d’emplois existaient dans le domaine des affaires liées à la science. J’ai fait cette découverte révolutionnaire lorsque j’ai commencé à travailler en tant que consultant chez Trinity, où j’ai pu combiner mon intérêt pour la science avec mon nouvel intérêt pour les affaires. Bien que j’aie finalement réalisé que j’apprécie la vigueur et le dynamisme du conseil et la variété de perspectives qu’il offre, Trinity a également été un excellent endroit pour moi pour en apprendre davantage sur les opportunités de carrière alternatives dans les sciences de la vie.
  • En tant que PDG de Trinity, j’ai le privilège de collaborer avec diverses entreprises de l’industrie des sciences de la vie. Je trouve extrêmement gratifiant de rester en contact avec les merveilles de la science tout en soutenant l’industrie de différentes manières – en contribuant à améliorer la diffusion commerciale de ces innovations importantes vers les patients. Un jour, nous ou quelqu’un que nous aimons serons des patients – cette idée nourrit mon engagement dans la recherche urgente de progrès afin de pouvoir aider nos clients en fournissant des traitements qui changent la vie des patients de manière plus rapide et plus efficace.

Le rôle transformateur de l’IA et d’un leadership efficace

Q: Le rôle de l’IA dans les soins de santé est l’un de vos sujets d’intérêt clés. Comment envisagez-vous que l’IA remodelera la commercialisation pharmaceutique au cours des cinq prochaines années ?

  • L’IA a la capacité de révolutionner la manière dont nous développons et commercialisons des médicaments à l’échelle mondiale. Si elle est déployée efficacement, elle peut améliorer les activités opérationnelles commerciales telles que l’optimisation des stratégies de lancement et de marketing. Je suis particulièrement enthousiaste à l’idée de son rôle dans le développement de médicaments répondant à des besoins spécifiques des patients et dans la recherche de ces patients, ainsi que son potentiel à changer la façon dont nous prenons des décisions tout au long du cycle de vie des médicaments.
  • L’un des aspects les plus transformateurs des technologies d’IA et d’apprentissage automatique (IA/ML) est leur capacité à bouleverser notre façon d’acquérir des connaissances. Depuis des siècles, les scientifiques posent des questions basées sur ce que nous savons et génèrent ensuite des données dans l’espoir d’y répondre. L’IA/ML permet une approche inverse – en examinant des milliers, voire des millions de points de données déjà connus et nous disant ce qu’ils signifient. Cela est extrêmement puissant dans tous les domaines qui peuvent bénéficier d’une prise de décision basée sur les données, y compris la commercialisation pharmaceutique.
  • La recherche de patients est l’une des applications les plus passionnantes de l’IA/ML dans le domaine de la commercialisation. Chez Trinity, nous identifions quatre éléments essentiels de l’identification des patients :
    • Identification, collecte et intégration des données appropriées

    • Définition d’une population de test optimale

    • Construction des attributs modélisés appropriés

    • Après avoir localisé les bons patients, planification et mise en œuvre des actions nécessaires
  • En plus de la recherche de patients, l’IA a également le potentiel d’améliorer l’engagement des professionnels de la santé (HCP) de nombreuses façons. Cela comprend la recherche, la classification et le ciblage des HCP en fonction de leur propension à adopter, changer, augmenter ou diminuer la prescription d’un produit ou d’une classe thérapeutique ; l’optimisation du contenu du message en fonction des interactions antérieures ; la création de nouveaux contenus et messages ciblés sur les HCP en fonction des réponses antérieures et en utilisant des systèmes formés pour créer du contenu conforme aux réglementations.

Q: En tant qu’Américaine et capitaine de l’équipe de voile varsity championne nationale de Dartmouth, trouvez-vous des parallèles entre le leadership sportif et le leadership organisationnel ?

  • Absolument ! Être capitaine d’une équipe sportive est très similaire à être un leader dans n’importe quel environnement de travail, et les mêmes valeurs entrent en jeu. Être le plus grand supporter de son équipe et encourager le travail d’équipe pour faciliter un environnement dans lequel nous pouvons tous gagner est l’objectif dans les deux scénarios.
  • Voici quelques astuces que j’ai trouvées utiles pour le leadership sous toutes ses formes : prendre les commandes, prendre des initiatives, proposer des solutions et maintenir résilience et détermination. Enfin, la passion est essentielle. Si vous êtes passionné par ce que vous faites, que ce soit le travail ou un sport, et que vous êtes entouré de coéquipiers tout aussi passionnés que vous, vous êtes déjà sur la voie du succès.

Q: En tant que responsable d’une organisation comptant plus de 1 000 employés, comment gérez-vous l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, notamment avec une famille et des intérêts tels que le ski et l’équitation ?

  • J’essaie de me rappeler que malgré le fait d’être PDG, je suis toujours la même personne et que j’ai besoin de passer du temps de qualité avec mes amis et ma famille, ainsi que d’avoir un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée. J’aime me rappeler de me relaxer et m’amuser, et de dire toujours “Travail, entraînement (pour rester en bonne santé et prendre soin de soi !) et sortir (s’amuser !)”.
  • En fin de journée, je suis d’abord et avant tout la maman de mes deux filles et une épouse. Pendant mon temps libre, je fais des choses de maman, que ce soit assister aux matchs de soccer de mes filles, faire du snowboard en famille ou passer du temps à l’écurie. Ma transition vers le poste de PDG a été une continuité de ce que j’ai toujours fait, et je continue d’avancer parce que l’on ne cesse jamais de progresser.

Q: Quels sont quelques-uns des livres qui vous ont le plus aidé dans votre carrière, et quelles leçons en avez-vous appliquées dans vos rôles de dirigeante ?

  • En avant toutes de Sheryl Sandberg m’a aidé à comprendre le pouvoir qui vient du fait de s’asseoir à la table et de sortir de sa zone de confort ; De la performance à l’excellence de Jim Collins m’a montré l’importance de recruter les bonnes personnes et de trouver ensuite où elles s’insèrent.

Q: Qui sont les individus qui ont influencé de manière significative votre approche du leadership ou que vous suivez pour des perspectives nouvelles ?

  • Je ne serais pas là où je suis aujourd’hui sans Dave Fitzhenry, mon prédécesseur et mentor depuis plus de 20 ans. Non seulement Dave m’a convaincue de commencer mon parcours professionnel à Trinity en 2001, mais il m’a également aidée à voir pourquoi rester à Trinity sur le long terme en valait la peine. Lorsque le moment est venu de prendre sa place en tant que PDG, il m’a aidée à voir mon potentiel et mes compétences. Durant mon expérience en tant que mentorée de Dave, j’ai vraiment appris comment diriger… non pas en micro-gérant ou en donnant des directives, mais en armant les gens des bons outils et en les autorisant à devenir plus intelligents que vous, puis en les laissant prendre la tête.
  • Et, souvent moins mentionnés mais peut-être ceux à qui je dois le plus de remerciements, mes parents, Jon & Debbie Sandberg. Ils m’ont tous les deux appris que le genre n’a pas d’importance (vous pouvez toujours surpasser les garçons) et que le travail acharné paye.

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