Oh, Tu veux dire Gérer le changement?

Oh, Tu veux dire Gérer le changement en Beauté?

Différentes perspectives sur le changement dans une organisation de données

Différentes façons de gérer le changement

[Scène : Une salle de pause moderne d’un bureau. Le bruit de la machine à café est le seul son, avec l’arôme du café fraîchement préparé dans l’air. Alex, le directeur des données, se tient près de la machine à café, se versant une tasse. Jamie, un ingénieur des données, entre, ayant l’air un peu fatigué.]

• Jamie : “Encore une journée, encore un défi. Tu sais, Alex, gérer le changement commence à m’épuiser.”
• Alex (en acquiesçant) : “Absolument, Jamie. La gestion du changement est ma plus grande priorité en ce moment. Nous devons nous assurer de nous adapter et de rester en avance.”
• Jamie (levant un sourcil) : “Rester en avance ? J’essaie juste d’empêcher les choses de s’effondrer à chaque fois que quelque chose change.”
• Alex : “Exactement. Il s’agit d’anticiper ces changements et de rester en avance sur la courbe. Nous devons maintenir la motivation et l’alignement de notre équipe.”
• Jamie (confus, mais essayant d’être d’accord) : “Oui, alignés et… ne pas être en retard. Compris.”

[La conversation se poursuit sur d’autres sujets, mais la divergence de leurs points de vue sur la “gestion du changement” reste non dite et non reconnue.]

Alors, analysons ce qui vient de se passer entre Alex et Jamie. Ils ont tous deux utilisé le terme “gestion du changement”, mais ils auraient pu aussi bien parler des langues différentes.

Alex, notre CDO, pense en grand. Elle surveille les évolutions du marché, les nouvelles technologies émergentes et imagine où l’entreprise devrait être dans quelques années. Cependant, la stratégie est la partie facile, ce qui est compliqué, c’est de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde.

• Révolutionnez la collecte de fonds à but non lucratif grâce aux analyses prédictives alimentées par l’IA.
• Nombres Aléatoires en Apprentissage Automatique
• Distributions discrètes univariées Une explication facile à comprendre

Introduire un nouvel outil ? Elle doit être prête aux haussements d’épaules et aux grognements du style “encore un autre logiciel à apprendre”. Un nouveau processus ? Attendez-vous à l’ensemble de voix disant “mais nous l’avons toujours fait de cette façon”. Pour Alex, la gestion du changement est une marche sur un fil du rasoir – équilibrer là où l’entreprise doit aller tout en veillant à ce que tout le monde soit à bord et ne panique pas pour sa sécurité professionnelle.

Ensuite, il y a Jamie. Sa gestion du changement ne concerne pas les années à venir ; elle concerne, eh bien, le présent. Ce pipeline qui vient de se rompre ? Son problème. Une divergence dans le rapport de ventes ? Sa responsabilité. La partie la plus difficile n’est pas toujours les aspects techniques, mais souvent l’élément humain. Comme lorsque quelqu’un oublie de lui parler d’un petit changement de données “insignifiant” qui met tout en déroute. Ou lorsque quelque chose se passe mal dans une tâche et que le jeu des accusations commence. Pour Jamie, la gestion du changement consiste à faire fonctionner les choses en douceur aujourd’hui et à gérer les imprévus qui se présentent.

La vision stratégique : les aspirations d’un CDO

Je suis souvent en contact avec des CDO, et la diversité des conversations est un aspect de mon travail que j’apprécie vraiment. Chaque conversation est différente, apportant ses propres perspectives uniques. Pourtant, pour une raison quelconque – peut-être parce que ce sont des sujets qui me tiennent profondément à cœur, ou peut-être parce que c’est là que se passe l’action réelle – certains thèmes communs émergent inévitablement.

Tout d’abord, il y a cette emphase passionnée sur la création de valeur commerciale. Il ne s’agit pas seulement de collecter des données ou de mettre en œuvre la dernière technologie la plus sophistiquée ; il s’agit de transformer ces données en informations exploitables. Il s’agit de veiller à ce que chaque initiative basée sur les données soit liée aux objectifs de l’entreprise, que ce soit augmenter les ventes, améliorer la satisfaction client ou optimiser les opérations.

La prochaine priorité est l’efficacité. Les CDO doivent souvent améliorer les opérations, éliminer les chevauchements et veiller à ce que les données parviennent là où elles sont nécessaires rapidement. Ce n’est pas une promenade de santé ; cela implique de démanteler les anciennes barrières, d’encourager le travail d’équipe et de se tenir au courant des nouvelles solutions technologiques.

Une des orientations les plus ambitieuses vers lesquelles de nombreux CDO se tournent est le concept de décentralisation ou de maillage des données. Il s’agit d’un changement majeur par rapport aux équipes de données centralisées traditionnelles, vers un modèle où les équipes spécialisées possèdent, produisent et gèrent leurs données comme des produits. La réflexion ici est simple mais révolutionnaire : ceux qui connaissent le mieux les données doivent les empaqueter et les maintenir. Cela garantit non seulement une meilleure qualité des données, mais favorise également une culture d’auto-consommation, donnant plus d’autonomie aux différentes parties de l’organisation.

Atteindre ces objectifs est difficile. Chaque objectif stratégique présente des problèmes de gestion du changement auxquels les CDO, comme Alex, doivent s’attaquer directement.

Prenons par exemple l’agenda de la valeur commerciale en premier. Pour les professionnels des données qui ont passé des années, voire des décennies, plongés dans des tâches techniques, déplacer le focus vers les résultats commerciaux peut être déconcertant. Ils ont été programmés pour penser en termes de précision des données, d’intégration des systèmes et d’optimisation du code. Leur demander de “penser en termes de valeur commerciale” est souvent accueilli par un regard perplexe !

Puis il y a le mouvement vers la décentralisation, sans doute une excellente idée sur le papier : autonomiser les équipes, leur permettre de prendre en charge et l’organisation devient plus agile et efficace. En pratique, cela signifie beaucoup de changement et cela doit être géré. Avec la décentralisation vient le défi de définir clairement les rôles et responsabilités. Lorsque tout le monde est partie prenante, il est facile que les tâches passent entre les mailles du filet. Qui est responsable de la qualité des données ? Qui s’assure que les données sont accessibles à ceux qui en ont besoin ? Sans délimitations claires, des erreurs se produisent et le jeu des accusations commence.

En substance, pour chaque pivot stratégique, il y a une trame sous-jacente de complexités de gestion du changement. Il ne s’agit pas seulement de tracer la voie, mais de veiller à ce que tous les membres de l’équipe comprennent leur rôle, soient équipés pour jouer leur part et s’engagent dans le voyage qui les attend.

Réalités concrètes : les défis quotidiens

Si le rôle d’Alex en tant que CDO est en grande partie axé sur la vision globale et la navigation à travers des scénarios larges et imprévisibles, il existe un autre aspect de la gestion du changement. Il se trouve dans les défis quotidiens et concrets auxquels sont confrontés les ingénieurs des données, tels que Jamie. Dans leur domaine, la gestion du changement ne concerne pas la stratégie à long terme ou les objectifs commerciaux généraux. Elle se concentre plutôt sur les obstacles continus et constants pour garantir que les données restent cohérentes et accessibles dans un contexte en perpétuelle évolution.

Avant tout, la majeure partie des données dans les organisations émerge comme un sous-produit. À mesure que se déroulent diverses activités commerciales, les données s’accumulent naturellement, un peu comme les émissions d’un moteur. Cependant, bien que ces données soient simplement un sous-produit pour ceux qui les génèrent, elles deviennent centrales pour les équipes de données et leurs clients internes et externes. Ironiquement, à la source, on accorde souvent peu d’importance à ces “émissions”, même si elles sont indispensables pour ces parties prenantes en aval de la chaîne.

Pensez-y comme essayer de construire la fondation d’un immeuble imposant sur un sol instable. La terre bouge constamment, mais vous êtes chargé de veiller à ce que la structure immense au-dessus reste solide. C’est le quotidien pour de nombreux ingénieurs des données et analystes BI. Ils se trouvent en première ligne, faisant face au comportement erratique des données chaque jour.

Un problème significatif auquel ils sont confrontés est le réseau complexe de dépendances qui se tisse dans le monde des données. Les données passent d’une plateforme à une autre, subissent des transformations, se fusionnent avec d’autres ensembles de données et atteignent finalement leur destination prévue. Chaque étape de ce processus comporte le potentiel de dysfonctionnements. Un léger ajustement sur une plateforme peut engendrer des perturbations ailleurs. Et l’aspect le plus difficile ? Souvent, ceux qui effectuent ces changements ne sont pas conscients des réactions en chaîne potentielles qu’ils pourraient déclencher.

Face aux problèmes quotidiens avec les chaînes de données changeantes, les leaders d’opinion ont développé de nouveaux concepts. Ils ont d’abord introduit les produits de données, qui regroupaient les données pour faciliter leur utilisation, semblable à la façon dont un propriétaire de magasin présente les produits à ses clients. Mais à mesure que de plus en plus de personnes ont commencé à utiliser ces produits de données, il est devenu nécessaire d’établir des engagements formels, une façon de garantir que les propriétaires de produits de données servent de manière fiable leurs utilisateurs. Cette prise de conscience a engendré le développement de contrats de données pour garantir que ces obligations soient respectées.

Les contrats de données agissent comme un pont entre les personnes qui regroupent les données pour leur consommation et les consommateurs qu’ils servent, documentant et imposant des engagements clairs : l’immuabilité des schémas de données, les normes de qualité et d’accessibilité, etc. Ils répondent de manière assez élégante à la question de la gestion du changement dans les chaînes de dépendances des données.

Combler le fossé : unifier les perspectives sur le changement

Les défis de la transformation stratégique et de la gestion des dépendances volatiles peuvent sembler très différents à première vue. Un CDO comme Alex se débat pour orienter la stratégie globale et aligner toute l’organisation sur une vision commune. Pendant ce temps, Jamie est le pompier qui traite les défis quotidiens des données. Pourtant, au cœur de ces deux perspectives, se trouvent des principes unificateurs qui peuvent combler le fossé.

La transparence est primordiale. Qu’il s’agisse de la communication par Alex des objectifs plus larges d’une initiative stratégique ou de Jamie qui signale un impact potentiel en aval d’un changement de schéma, une communication claire et ouverte peut prévenir de nombreux problèmes.

La collaboration garantit l’alignement. Tout le monde dans l’organisation des données doit être synchronisé. Au quotidien, cela signifie communiquer efficacement pour éviter les problèmes imprévus. Stratégiquement, il s’agit de s’assurer que tout le monde comprend clairement les objectifs plus larges, en veillant à ce que les tâches quotidiennes et les plans globaux aillent dans la même direction.

La standardisation offre la stabilité. En introduisant des pratiques telles que des contrats de données, nous répondons non seulement aux défis minutieux auxquels Jamie est confronté, mais nous renforçons également les fondements sur lesquels repose la vision stratégique d’Alex. En établissant des normes claires, nous éliminons les ambiguïtés et facilitons ainsi la cohésion entre les personnes qui pensent à l’ensemble et celles qui sont axées sur les détails, afin de progresser harmonieusement dans la même direction.

L’ironie finale est qu’en vue de résoudre les problèmes quotidiens de Jamie (les conséquences involontaires des changements dans des chaînes de dépendance opaques), il est nécessaire de faire de ce sujet une priorité stratégique.

Et si vous souhaitez réussir, compte tenu de l’ampleur des changements de processus, humains et technologiques, vous devez appliquer tous les bons principes de gestion du changement comme le préconise Alex. Bien sûr, Jamie joue un rôle essentiel ici, car il est celui qui est le plus proche du problème et de ses conséquences. Il peut devenir un agent du changement, ralliant ses collègues et sa direction à la cause.

Ainsi, ce qui a commencé comme un compromis pourrait en fait être le début d’une transformation stratégique : une raison claire d’agir, une feuille de route, les bons leaders et les bons outils.

Même pour gérer le changement, vous avez besoin de la gestion du changement !

We will continue to update IPGirl; if you have any questions or suggestions, please contact us!